ダニエル・ディアマイアー『「評判」はマネジメントせよ』

マネージメントとは、経営学の一つの考え方で、あらゆる企業経営の問題の解決とその解決の責任を、

• マネージャー

一人に集約させる思想、だといえるだろう。このように言うと、かなり過激な思想に思われるかもしれない。
例えば、多くの事故調査委員会では、その事故の「直接の原因」は何かに、迫ろうとする。なぜ３１１での福島第一の「爆発」は起きたのか。それを見ていくと、例えば、
ベントをした人
が登場する。そして、その人のある行動が、そのベントが「うまくいった」とはとても言えない結果となったとして、それが、あの「爆発」に結びつくとするなら、
ベントをした人の「責任」
なんじゃないか、というような「迫り方」と言えるだろう。
こういった、行動のより「直接的な」関係によって、その問題の「責任」を明確化していこう、という姿勢を「自己責任論」という。
しかし、こういった考えには、（そのアプローチの有効性を認めながらも）そもそも、「限界」がある。
あらゆる現場において、さまざまなミスが発生することは、人間のやることである限り、避けられない（しかも、その現場では、過去に「想定」していなかった未体験ゾーンでの、一刻を争う作業が求められていた）。だとするなら、それを「そいつの責任」と言って、「他人事」を気どっている奴は
誰
だ？
そいつに、その仕事を任せた奴は、お前がそいつに任せたから、こういう事態が起こっている「因果関係」を理解しているのだろうか？　この理屈でいくなら、お前がそいつに任せなければ、こんなことにはならなかった、という「真理」を、もう少し真剣に考えたらどうだろう？
しかし、この問題はそこで終わらない。その仕事を任せた奴に、その権限を与えた奴は、その仕事を任せた奴に、そんな権限を与えた「責任」を分かっているのか、ということになる。お前が、その仕事を任せた奴に、そんな権限を与えなければ、こんなミスは起きなかったのだ。
これを辿っていくなら、最終的には、なんでこんな会社を作ったのか、という「社長」なり、創業者の責任にまで、至るだろう。
いや。これで終わるだろうか？
こんな会社が存在してもいい、と、その企業の登記を認めた、国の責任にまで、至らざるをえないだろう。
しかし、いずれにしろ、企業の利益単位として考えれば、その会社の社長において、その責任は尽きていると言える。嫌なら、自分で会社をやめればいいし、続けるなら、続ければいい。資本主義社会とは、自由社会のことなのだから、自らの権利で会社を作った社長は、自らの権利で会社を続けることもできるし止めることもできる。
しかし、上記で書いたように、続けると判断したからには、国家に「続けさせてもらう」ことを認めさせ続けなければならない。民主主義社会においては、国家とは国民主権のことなのだから、つまりは、国民に理解され続けなければならない、ことを意味する。
そもそも、そんな難しいことを言わなくても、自社が売りだすサービス（商品）を消費者に買ってもらえなくなった時点で、赤字が膨らみ、事業は続けられなくなる（それでも続けるとしたら、自分の財産を売ってでも続けるということなのだろうが、それでは、なんのためにやっているのか分からなくなる。ジリ貧だ）。
ドラッカーを呼び出すまでもなく、企業も一つの組織なのであって、そうである限り、その組織の
生態学
が存在するわけである。ある大衆運動がもりあがり、組織され、ある一定の成果をあげるとともに、消滅していくその、組織の
統計力学
はどうなっているのか。その組織が生まれるとは、その組織に属する人々が、属していない状態から属している状態へ「励起」し「相転移」を起こし、それが一定の割合を維持している状態と考えるなら、ある時から、未来のある時まで、その組織が存在し続けているかどうかは、
微分方程式の制御問題
とほぼ同型になってくる。つまり、その微分方程式の解が、
どの範囲に収まっているか
は、設定する、「初期条件」を、どの範囲にするのか、と同値だからだ。つまり、マネージャーが行うことは、この方程式をどう「制御」するのか、という問題になる。

このセッションの最大の特徴は、おそらくＣＥＯ一人ひとりの個性----個人的な流儀、経営スタイル、企業文化、戦略、経営目標----の実に大きな違いだろう。しかしそうした違いの一方で、はっきいとした共通点もまた多い。経営課題の最上位に位置づけているものは何かと聞けば、上位二つは会社や業種の別を問わず共通であり、またほとんど変わることもないということがわかる。他の課題は時期や業種によって大きく変わる。たとえば、現在は「イノベーション」（改革）に大きな問題意識が向けられているのに対し、二〇〇八年と〇九年は「存続」が大きな焦点となっていた。これに対し、ＣＥＯの経営課題の上位二つは一貫している。まず第一は「人材」、そして第二の課題は意外にも----少なくとも私にとって----「評判」が位置づけられている。そればかりかＣＥＯの何人かが、自社の評判は市場における最大の差異化要因であり、何よりも大事な資産だと言っている。

マネージャー（ＣＥＯ）とは、なにをやる仕事なのか。そう考えたとき、そもそも、その会社が「なぜあるのか」と、一線を画さなければならないことが分かる。つまり、なにかをやるというものがないのなら、そもそも会社という形態を維持している意味が分からないだろう。
なにをやるのか、または、今なにをやっているのかに関わらず、人間はどこの国でも、企業を作り、経営をやっているなら、そこにおける「戦略」があるはずである。それがなにを求めるものにせよ、一つだけはっきりしていることは、それを成し遂げるために必要なことがある、ということである。

• 人材（中の人のマネージメント）
• 評判（外の人のマネージメント）

企業とは集団のことなのだから、つまり、集合論的な存在だとも言える。地球上に存在する人間個人は、

• その企業集団に属する元
• その企業集団に属さない元

の二つに分かれる。
マネージメントとは、森羅万象、一切を「コントロール」するということである。もちろん、こういうふうに言うと「神でなければ無理」となるだろう。しかし、大事なことは、「その経営の目的において」という制限があることである。つまり、その経営の目的に関係ないことは、どういうふうになってようがどうでもいい、ということである。
その制限された範囲において、どのようなコントロールが可能なのか。

• 自然のコントロール
• 人間のコントロール

人間がいようがいまいが、自然は絶えず変化し続けている。この自然とは別に人間の活動を考える理由は、その人間同士が「非常に」似ている（人間同士なのですから当然ですが）がゆえに、さまざまな利害（確率空間）が、相関関係をもってくる（独立じゃない）ことと関係する。
自分があることをすれば、他人はその行為を嫌がり、他人があることをすれば、自分はその行為を嫌がるなら、この両者は、ある
関係
をなしていることを意味する。では、この両者を「比較的に満足ができるレベル」で、不快にならないようにするには、以下の連立方程式を「制御」するしかない。

• 自分が不快にならない。
• 相手が不快にならない。

一見難しそうに思えるが、ここでのポイントは、あまりにもストレスが高じて「ブチ切れ」なければいい、という最低限のラインを引けることだろう。マネージメントとは、こういうもので、常に、その「目的」の範囲で、行動はコントロールされるべきと考えるなら、決定的な状況を革命してしまうものでない限りは、比較的に「幅」があり、
自由
だということである。つまり、どうでもいいことはどうでもいいわけだ。
では、企業にとって「どうでもよくない」こととは何だろう。言うまでもない。それが、評判（レピュテーション）である。どんな理由であれ、人々に、その企業のものを買わない方がいい、と思われている限り、実際に買われないのだから、その会社はジリ貧へと向かう。だとするなら、以下の方程式をコントロールしなければならない。

• うちの会社のサービスを買わない方がいい、と思われない。

しかし、こんなことは可能なのだろうか？　人が考えることを本気でコントロールするというなら、それは
洗脳
である。人間の脳の中に、以下の「サーキット（電子制御板）」を埋め込むしかない。

• この会社のサービスを買わない方がいい、と思ったら、「強制的に」その記憶を消す。

もし全ての人間が「奴隷」なら、そういった手術を「強制」することが可能なのかもしれないが（「家畜人ヤプー」のように）、あいにく、現代社会は、自由社会であり、あらゆることを
無理矢理
相手に飲ませることは、著しく困難な課題となる。
他人のコントロールにおいて「強制」をあきらめるとしたら、あとは、どんな手段があるというのだろう。
強制が「成功」する場合とは、以下のサーキットが存在する場合となる。

• 自分が命令する。--> 相手は従う。

この関係が自明でないとは、どういうことか。つまり、これは、以下のように言いかえられる。

• ［どんな状況においても］自分が命令する。--> 相手は従う。

これを、定言命法という。これが自明でないのだから、

• ［ある状況においては］自分が命令する。--> 相手は従う。［かもしれない］

となる（仮言命法）。問題は、この方程式をどうやって解くか、である。この解は存在するのだろうか？　存在するかどうかは分からないが、一つだけ言えることは、この解を導くには、以下の「情報」が必須だということである。

• 「相手は」ある条件においては、ある反応をする。

ここで大事なポイントは、私たちが「強制」をあきらめた時点で、問題は「相手」の反応を中心に考察せざるをえなくなっている、ということであろう。
掲題の著者は、「信頼レーダー」という要素を列挙する。

• 透明性
• 専門能力
• コミットメント
• 共感

例えば、透明性については、

「ノーコメント」は禁句というのではない。しかし企業経営者は、この言葉に相当な代償がともなうことを認識しなければならない。透明性の達成には、自分が知っていることと知っていないこと、そしていつ追加報告ができるのかを相手に伝えることが良い方法となる。
透明性の重要な要素でありながら見落とされがちなのは、「相手に理解される」ことである。たとえ関連情報を公開しても、専門用語や法律用語ばかりでは一般の人々は「透明」と思わない。普通の言葉でわかりやすく説明せずに、一般人にはわからない言葉を隠れみのにしていると思われることになる。

そして、なによりも重要なのが「コミットメント」であろう。

ここでは問題に対処していること、あるいは改善へのプロセスが進行中であることを知らせるということを意味する。多くのケースにおいて、コミットメントを最も効果的に示せるのは経営トップである。かつて消防本部長だった人から、こう聞かされたことがある。「家が燃えているとき、人々が聞きたいのは指揮責任者の話だ」
コミットメントを示す最も強力でストレートな方法は、経営トップが乗り出して指揮を執ることである。それによってアカウンタビリティー（説明責任）が示され、この危機の解決を最優先しているというメッセージが送られる。ヴァージン・グループのリチャード・ブランソンＣＥＯは、ヴァージン・アトランティック鉄道のロンドン発グラスゴー行き列車がポイント故障で脱線・衝突自己を起こした際、家族旅行を切り上げて対応に臨んだばかりか、負傷者が収容された病院に足を運ぶとともに、負傷者の救出に尽力した列車運転士の果敢な行動をたたえた。

効率を重視するＣＥＯには、あらゆる危機において時間は最も貴重な資源であり、このような行動は儀式的で時間の浪費にすぎないと思えるかもしれない。アラスカに飛んで鳥の死骸を見たところで何が得られるのか----。皮肉にも、強力な象徴的価値を生み出すのは、まさしくこの「非効率性」なのである。ＣＥＯが姿を見せることはコミットメントを示すことであり、この危機を収めることが自社の絶対的な最優先課題であるというシグナルになる。

原発について、３１１以降、いろいろなことが言われてきたが、はっきり言って、この一言に尽きているように思える。３１１から、なんと
一ヶ月
もの間、東電の社長は、「いない、いない」の雲隠れをして、表に出てこなかった。政府が東電への賠償への、なんらかの譲歩をしたと思わせる、一ヶ月後になって、今ごろ、のこのこ、表に出てきたこの
姿
を見たとき、ああ、原発は終わったな、と思ったわけである。

共感は謝罪とは別物である。ただし、謝罪が共感を現すということはある。しかし形式的で不誠実な謝罪は、冷淡な打算を感じさせて逆効果となる。被害が及んだと思われる人々に対して、リーダーが真摯な姿勢で温かく接すれば、謝罪の有無にかかわらず、その効果はとても大きくなりうる。

危機において私たちの目に移るのは、製品・サービスを提供する非人格的存在としての企業というよりも、コミュニティーの一員としての企業である。コミュニティーの一員には心があるはずである。そうでなければ怪物のような存在、触れ合いをもたない存在に見えてしまう。

企業が、顧客にあるサービスを提供するということは、一つの「コミットメント」であり、社会行動なわけで、

• サービス：企業 --> 顧客

大事なことは、そこで、顧客と企業の間には、一つの「人間関係」が成立している、ということである。企業事故において、なぜ、責任者（社長、または、マネージャー）が、前線でパブリックに行動することが重要か。それは、彼らに「権限」や「力」、つまり、
決定権
があると顧客は思うから、であろう。こういった、決定できる人が、対関係となることが非常に重要で、顧客は機械と契約したんじゃなくて、企業を通して、その中の
責任者
と契約したと考えていることを意味する。つまり、言うまでもないことだが、人間関係とは、どんな場合も
１対１
の関係なのであって、それ以上でもそれ以下でもない、ということなのだろう。
つまり、「顧客の視点」から見た場合、企業などというものは「存在しない」。顧客にとって、あくまで存在するのは、そこのサービスを提供してくれると自分に誓ってくれた、
責任者
ただ一人が存在するのであって、こういった「例外状況」においても、再度この契約が、どこまで、「合意」が揺るがないものになっているのかを、実際に責任をもち、決定できる人と確認することは、なにを優先するにしても、重要だということなのだろう。
それにしても、現代のソーシャルネットメディア状況において、この「評判（レピュテーション）」なるものを、一体、どう考えたらよいのだろうか。

企業は通常、評判の管理をＣＥＯ（最高経営責任者）と広報部に委ねている。広報部の仕事の大部分は、会社の評判の構築ではなく擁護と保護である。しかし企業は今、会社もしくは社員のあらゆる言動、あるいはあらゆる不作為が自社の評判に影響を及ぼしうることを認識するようになっている。今日の新たなソーシャルメディア時代において、影響は会社および社員の言動を越えて広がっていく。企業にかんするありとあらゆる良い話、悪い話がソーシャルメディア上で取り上げられて、世界中に広まりうる。さらに悪いことに、インターネットを使用するだれもが、その気になれば企業の評判を傷つける過情報や偽情報を発信できる。企業が評判の構築、管理、保護の方法を学びたがっていることもまったく驚くにあたらない。

フィリップ・コトラー「序文」

もし、新商品の発売を、まさにしようとするその時に、ネット上を、この商品を絶賛するコメント、楽しみでワクワクしているコメントが、埋め尽くしたなら、その新商品は、一気に大量に売れる可能性がある。
新商品の発表と、最初の売れ行きは、非常に重要である。それによって、市場を席巻し、消費者に一気に普及させられるなら、一気に目標の売上げに近づき、発言に余裕が生まれる。妙に、世界平和のことなんて語り始めかねない。
ところが、もし、この最初のスタートダッシュに失敗した場合に、どうなるか、考えてみよう。ネット上は、この商品への疑問に溢れる。対応に失敗すれば、
あえて
買わない運動広がり、商品戦略は危機に直面する。商品販売者は、ついつい、そのイラだちを隠せなくなる。ツイッター上で、ユーザーからの質問や疑問や（その商品が好きだから、どうしてもしたくなる）「諫言」を、

• ヘイトスピーチ
• 悪口
• dis
• クレーマー

と決めつけて、喧嘩ごしにつっかかり、恫喝する。「お前が悪口を言うから、俺の商品の売上げが落ちるじゃねえか、どうしてくれるんだ、匿名で好き勝手書きやがって、調べればお前のプライバシーなんて全部分かるんだから、これ以上からんでくるなら、さらしてやる、裁判所に訴えてやる、分かったか」。
しかし、こういった反応をしたくなるのも分からなくはない。
それだけ、レピュテーション・マネジメントは難しい、ということであろう。
商品が売れるかどうかは、一切の基本である。この見積りが間違っていれば、倒産でさえ、逃れられない。だとするなら、あらゆる手段を尽して、これに抗うのは、当然のことではないだろうか。
つまり、とにかく、最初のスタートダッシュがうまくいって、それなりの利益を確保さえできていれば、よかったのだ。そうすれば、その後は、それなりに「余裕」が生まれるのであって、うまくいけば、ちょっとした小金を手にすることもできる。他人の「諫言」にも、耳を傾けられただろうし、ちょっと、自虐的なことを言って、下手になることもありえた。
じゃあ、どうすればよかったのか。
難しい問題であろう。どんなに自社の商品に自分が愛着があったとしても、その商品が、他社のものと比べて、どこまで優位性を主張できるかは、客観的には、なんとも言えないものだ。
また、他人の批評にへんに、理解を示してしまうと、今度は、その商品の売り上げに影響しないとも限らない。他人の言っていることが、それなりに、理屈が通っているように思ったとしても、自分の商品が売れるためには、相手を
クレーマー
だと決めつけて、自分の商品を守らなければならないのかもしれない...。
なぜ、レピュテーション・マネジメントは難しいのか？　それは、「専門性」に関係している。

一般の人々は小さな少年の恐怖に感情を揺さぶられるのだが、専門家は要員のスキルと冷静さを首肯する。この専門家の反応は傍目に不可解に映る。これほど恐しい光景に、なぜ冷静でいられるのか。もちろん、状況の特定の側面に着目するこの能力こそ、専門家を専門家たらしめるものである。専門家は世界を別の目で見る。しかしながら評判管理に関しては、専門能力が罠となりうる。専門の責任者が「上出来」と言うことが、おそろしく無神経と受け取られかねない。ここで決定的に重要となるのは、自分の専門能力を脇に置き、感情が高ぶった素人の目から状況を見据える能力である。
このことは、自分にとってなじみの薄い分野（上述の例では法の執行）を想定すると容易に思えるかもしれない。しかし、私たちはすべて何かの専門家である。

つまり、人それぞれ各自の「専門性」によって、見方が結局は違うから、である。マネジメントがなぜ、まるで、神に挑戦するかのように、不可能性と関係するかは、ここにある。
マネージャーが行うのは、ストラテジー（戦略）である。人を配置し、レピュテーション（評判）をコントロールし、目標を目指す。しかし、そこに待ち受けているのは、

• 他者の専門性「ゆえ」の「視差」

であって、そこに自らの「専門性」は裏切られる。つまり、必ず、ストラテジー（戦略）は裏切られる運命にあるのであり、この活動は容易ではない（楽しくないし不快を受け入れなければならない場面に何度も直面する...）。マネージャーという存在が、私たちの常識と、あまりに異質であることを示唆している。
マネージャーは、自らの「感情（自然）」を捨てても、プロジェクトを成功させなければならない。

• 自分が選んだ社員の働きをどこまで見積れるか（彼らは何を毎日考えているのだろう？）
• この商品を店頭で買おうか悩むお客の「感情」をどこまで見積れるか（彼らは何を毎日考えているのだろう？）

この人間の数だけある、連立方程式の解を求めて、マネージャーは、かかんにチャレンジする...。

「評判」はマネジメントせよ 企業の浮沈を左右するレピュテーション戦略